Kontrolling • Olvasási idő: 9 perc
Projekt-kontrolling: Hogyan derítse ki, melyik projekt eszi meg a profitot?
A cége évente nyolc-tíz projektet visz párhuzamosan. Az év végén kiderül, hogy az éves eredmény elmarad a várttól – de senki nem tudja megmondani, melyik projekt hozta ezt a helyzetet. Volt, amelyik jól keresett, volt, amelyik rosszul, és volt egy-kettő, amiről mindenki sejtette, hogy gondok vannak, de a pontos számokat senki nem ismerte. Ismerős? A legtöbb projektalapon működő magyar KKV-nál a projekt-jövedelmezőség fekete doboz: a cégvezető tudja, hogy összességében mennyi bevétel jön be és mennyi kiadás megy ki, de azt nem, hogy az egyes projektek önmagukban nyereségesek-e. Ebben a cikkben megmutatjuk, miért elengedhetetlen a projekt-szintű kontrolling, hogyan működik a gyakorlatban az óra- és költségkövetés, és miért a túllépés-riasztások jelentik a különbséget az időben korrigálható probléma és a hónap végi meglepetés között.
A rejtett veszteség: amikor a forgalom elfedi a problémát
A projektalapon működő cégeknél – legyen szó szoftverfejlesztésről, mérnöki irodáról, ügynökségről, építőipari vállalkozásról vagy tanácsadó cégről – a bevétel projektenként érkezik, de a költségek egy része általános, más része projekt-specifikus. Amíg a cég összességében nyereséges, senki nem nézi, melyik projekt termel és melyik veszít.
A probléma akkor válik láthatóvá, amikor az összesített eredmény elkezd romlani. De addigra a veszteséges projektek már hónapok óta szívták el az erőforrásokat – és a nyereséges projektek profitjából fedezték a különbséget. A cégvezető szemszögéből a helyzet úgy néz ki, mint egy lassuló, de működő vállalkozás. A valóságban két-három projekt nyeresége tartja fenn a többi veszteségét.
Egy példa: egy 18 fős digitális ügynökség éves forgalma 220 millió forint, nyolc folyamatos ügyfélprojekttel. Az éves eredmény 18 millió forint – mérsékelt, de pozitív. A cégvezető úgy érzi, a cég jól megy, csak „valahol kicsit szorít". Amikor projekt-szintű kontrollingot vezet be, kiderül a valódi kép: három projekt összesen 42 millió forint nyereséget termel, kettő nullszaldós, és három összesen 24 millió forint veszteséget generál. Az éves 18 milliós eredmény tehát nem nyolc normálisan teljesítő projekt átlaga, hanem három kiváló és három katasztrofális projekt egyenlege. A három nyereséges projekt profitjának több mint felét felfalják a veszteségesek – és erről a cégvezető egy éven át nem tudott.
Miért nem elég a projekt-bevétel figyelése?
A legtöbb cégvezető a projektek teljesítését a bevétel alapján ítéli meg. Ha az ügyfél fizet, a projekt rendben van. Ha nagy a bevétel, a projekt sikeres. Ez a megközelítés veszélyesen félrevezető.
A bevétel semmit nem mond a jövedelmezőségről, amíg nem ismeri a projekt teljes költségét. A teljes költség pedig messze nem csak az alvállalkozói díjból áll. Három fő összetevője van, és a legtöbb KKV ezek közül legfeljebb egyet követ rendszeresen.
1. Közvetlen munkaerőköltség
A legnagyobb és legnehezebben mérhető tétel. Ha egy fejlesztő havi bére 800 ezer forint, és a hónapban 160 órát dolgozik, az óránkénti költsége 5000 forint. Ha ebből 60 órát tölt az A projekten, az A projekt közvetlen munkaerőköltsége 300 ezer forint – ebben a hónapban, ettől az egy embertől. Ha öten dolgoznak a projekten, és mindenki más-más intenzitással, a projekt munkaerőköltsége csak pontos időnyilvántartásból számolható ki.
A legtöbb KKV-nál ez a szám ismeretlen. Nem azért, mert nem akarnák tudni, hanem mert az óra-nyilvántartás nem projektre lebontva történik – ha egyáltalán történik.
2. Közvetlen projekt-költségek
Az alvállalkozói díjak, a projekt-specifikus szoftverek és eszközök, a kiküldetések, az ügyféltalálkozók költségei. Ezeket általában számla alapján követik, de a számlák nem mindig kapcsolódnak a projekthez a nyilvántartásban. A könyvelésben megjelenik a költség, de az nem látszik, melyik projekthez tartozik.
3. Általános költségek allokációja
Az iroda bérleti díja, az adminisztráció, a vezetői bér, az IT infrastruktúra – ezek nem egy konkrét projekthez tartoznak, de minden projekt használja őket. Ha az általános költségeket nem osztja szét a projektek között, a projekt-jövedelmezőség hamis képet mutat: a közvetlen költségek alapján minden projekt nyereségesnek tűnik, miközben az általános költségek fedezete hiányzik.
Az általános költségek allokációja nem egyszerű feladat, de nem is kell túlbonyolítani. A legegyszerűbb módszer: a projektre fordított órák arányában osztja szét az általános költségeket. Ha az A projekt a havi összes projektóra 30%-át teszi ki, az általános költségek 30%-a is ráterhelődik. Ez nem tökéletesen pontos, de sokkal közelebb van a valósághoz, mint a nulla.
Az órakövetés: a projekt-kontrolling alapja
A projekt-jövedelmezőség számításának legkritikusabb bemenete az időnyilvántartás. Nem azért, mert az óra az egyetlen költségtényező, hanem azért, mert a szolgáltató és projekt-alapú cégeknél a munkaerő a legnagyobb költségelem – általában a teljes projekt-költség 50-70%-a. Ha az órákat nem követi projekt-szinten, a jövedelmezőség legjelentősebb összetevőjét nem ismeri.
Miért nem működik az utólagos órabecslés?
Sokan próbálkoznak azzal, hogy a hónap vagy a projekt végén emlékezetből becsülik meg, ki mennyi időt dolgozott az egyes projekteken. Ez a módszer két okból megbízhatatlan.
Az első ok a memória torzítása. Az emberek hajlamosak alábecsülni a rutinfeladatokra fordított időt, és túlbecsülni a nehéz, emlékezetes feladatokét. Egy kéthetes projekt végén az egyórás e-mail-egyeztetések, a félórás adminisztrációs feladatok és a negyedórás megbeszélések összeadódnak – de utólag senki nem emlékszik rájuk.
A második ok a projekt-határok elmosódása. Ha valaki délelőtt az A projekten dolgozik, délután a B-n, és közben egy órát tölt a C projekt hibajavításával, a nap végén nehéz pontosan felosztani az időt. A tényleges megoszlás talán 4-3-1 óra, de az utólagos becslés 5-3-0-t mutat – és a C projekt egy órányi ráfordítása eltűnik.
A valós idejű órakövetés előnyei
A valós idejű órarögzítés – amikor a munkatárs naponta vagy félnaponta rögzíti, melyik projekten mennyi időt töltött – nem csak pontosabb, hanem három további előnnyel jár.
Azonnal mutatja a ráfordítást. Ha a projekt 200 órára van tervezve, és a második hét végén már 120 óra elfogyott, az azonnali jelzés: vagy a tervezés volt rossz, vagy a projekt hatékonysága alacsony. Nem kell megvárni a projekt végét, hogy kiderüljön.
Lehetővé teszi az erőforrás-optimalizálást. Ha látja, hogy az A projekten három fejlesztő heti 10-10 órát dolgozik, a B projekten egy fejlesztő heti 40 órát, az erőforrás-elosztás egyensúlyhiányát azonnal felismerheti.
Alapot ad az árazáshoz. Ha tudja, hogy egy hasonló méretű projekt a múltban ténylegesen 280 órát igényelt – nem 200-at, ahogy tervezte –, a következő hasonló projektet már realisztikusabban árazhatja.
💡 Gyakorlati tanács: Az órakövetés bevezetésénél a legnagyobb ellenállás nem a technológiai, hanem a kulturális. A munkatársak hajlamosak elfelejteni a rögzítést, vagy szépíteni a számokat. Két dolog segít: az egyszerűség (minél kevesebb kattintás, annál nagyobb a kitöltési arány) és a cél kommunikálása. Ha a csapat érti, hogy az órakövetés nem ellenőrzésre, hanem jobb árazásra és reálisabb tervezésre szolgál – vagyis végső soron az ő érdekük is –, az elfogadottság drasztikusan nő.
Költségkövetés projekt-szinten: a teljes kép
Az órakövetés a munkaerőköltséget fedi le. De a projekt teljes költsége ennél szélesebb. A projekt-szintű költségkövetés azt jelenti, hogy minden projekt-specifikus kiadás – legyen az számla, kiküldetés, szoftver vagy eszköz – a projekthez rendelődik.
A költségkövetés négy rétege
Rögzített óradíjak. A munkatársak óradíja alapján, a rögzített órák számával szorozva. Ez adja a közvetlen munkaerőköltséget. A kontrolling rendszer automatikusan számolja, ha az órakövetés és az óradíjak rögzítve vannak.
Projekt-számlák. Az alvállalkozói díjak, az egyedi beszerzések, a projekt-specifikus szolgáltatások. Ezeket a számlázó rendszerből vagy a beszerzési modulból a projekthez kell rendelni. Ha a számla beérkezésekor a rendszer rákérdez, melyik projekthez tartozik, a költségkövetés automatikusan épül.
Kisebb tételek. A kiküldetések, az utazási költségek, a vendéglátás, az egyedi szoftver-előfizetések. Ezek a tételek egyenként kicsik, de egy hosszabb projektnél összeadódnak. A legegyszerűbb kezelésük: a munkatárs a kiadás rögzítésekor megjelöli a projektet.
Allokált általános költségek. Az iroda, az adminisztráció, az IT és a vezetés arányos része. Ezt a kontrolling rendszer automatikusan számítja, a beállított allokációs kulcs alapján.
A négy réteg együtt adja a projekt teljes költségét. A bevételből levonva kapja a projekt valódi jövedelmezőségét – nem az intuitív „érzést", hanem a forintban mérhető valóságot.
Mérföldkő-alapú költségkövetés: ne a projekt végén lepődjön meg
A projekt-jövedelmezőséget nem elég a projekt végén kiszámolni. Addigra már nem lehet beavatkozni. A mérföldkő-alapú költségkövetés a projektet szakaszokra bontja, és minden szakasz végén összeveti a tervezett és a tényleges költséget.
Hogyan működik?
A projekt indításakor a költségvetést mérföldkövekhez rendeli. Egy hat hónapos projekt négy mérföldkővel így nézhet ki: az első mérföldkő a tervezés és specifikáció (a költségvetés 15%-a), a második a fejlesztés első fázisa (35%), a harmadik a fejlesztés második fázisa (35%), a negyedik a tesztelés és átadás (15%).
Minden mérföldkő elérésekor a rendszer összeveti a tervezett és a tényleges ráfordítást. Ha az első mérföldkőnél a tervezett 15% helyett a költségvetés 22%-a elfogyott, az azonnali figyelmeztető jel: ha ez a tendencia folytatódik, a projekt 47%-kal fogja túllépni a költségvetést.
A korai figyelmeztetés értéke
A mérföldkő-alapú ellenőrzés legnagyobb értéke nem az, hogy kiszámítja az eltérést – hanem az, hogy időben szól. Ha a projekt felénél derül ki a túllépés, még van idő beavatkozni: csökkenteni a scope-ot, hatékonyabb erőforrásokat bevonni, újratárgyalni a szerződést, vagy legalább a cégvezetőt időben informálni a várható eredményről.
Ha a projekt végén derül ki, nincs beavatkozási lehetőség – csak a veszteség tudomásulvétele.
Túllépés-riasztások: a projekt-kontrolling idegrendszere
A mérföldkő-ellenőrzés hasznos, de a mérföldkövek között is történhetnek dolgok. Egy hét alatt is jelentős túllépés keletkezhet, ha egy váratlan feladat felborítja a tervezést. A túllépés-riasztások erre a problémára adnak választ: folyamatosan figyelik a projekt költségvetését és óratervét, és automatikusan jeleznek, ha a ráfordítás meghaladja a beállított küszöbértéket.
Háromszintű riasztási rendszer
A hatékony túllépés-riasztás nem egyetlen szinten működik. Három szint biztosítja, hogy a megfelelő ember a megfelelő időben kapja a jelzést.
Sárga riasztás – figyelmeztető szint. Akkor aktiválódik, amikor a ráfordítás eléri a tervezett érték 80%-át, miközben a projekt készültsége még nem tartott ott. Ha a költségkeret 80%-a elfogyott, de a munka csak 60%-ban van kész, a projekt pályája túllépés felé mutat. A sárga riasztás a projektvezetőhöz megy: nézze meg, mi történik, és döntse el, kell-e beavatkozni.
Narancssárga riasztás – eszkaláció. Akkor aktiválódik, amikor a ráfordítás eléri a 100%-ot, de a projekt még nem készült el. A narancssárga riasztás a projektvezetőn túl a cégvezetőhöz is eljut: a projekt költségvetése kimerült, és minden további ráfordítás veszteséget generál. Döntés kell: folytatja-e a projektet az eredeti feltételekkel, módosítja-e a szerződést, vagy leállítja-e a munkát.
Piros riasztás – kritikus túllépés. Akkor aktiválódik, amikor a ráfordítás meghaladja a tervezett érték 120%-át. A piros riasztás azonnali beavatkozást igényel, és a cégvezetés szintjén kezelendő. Ilyenkor már nem optimalizálásról, hanem kárenyhítésről van szó.
Mit riasszon, ne csak mennyi?
A jó túllépés-riasztás nem csak az összeg alapján jelez. Három dimenziót figyel párhuzamosan.
Óratúllépés. A ráfordított órák meghaladják a tervezett órákat. Ez a legkorábbi jelzés, mert az órák gyorsabban nőnek, mint a számlázott költségek.
Költségtúllépés. A közvetlen projekt-költségek meghaladják a költségkeretet. Ez a leginkább forintosítható jelzés.
Ütem-eltérés. A projekt a tervezett határidőhöz képest csúszik. Önmagában nem jelent költségtúllépést, de ha a csúszás során a ráfordítás is nő, a kettő együtt komoly jövedelmezőségi problémát jelez.
A projekt-kontrolling dashboard: mit lát a képernyőn?
A projekt-kontrolling dashboard a projektvezető és a cégvezető közös munkaeszköze. Három nézetet biztosít, amelyek együtt adják a teljes képet.
Portfólió nézet – az összkép
Az összes aktív projekt egymás mellett, a legfontosabb mutatókkal: készültség százalékban, költségkeret kihasználtsága százalékban, aktuális jövedelmezőség, státusz (zöld-sárga-piros). Ez a nézet egyetlen pillantással megmutatja, melyik projekt van rendben és melyik igényel figyelmet. Ha öt projekt zöld és kettő piros, a cégvezető tudja, hova kell koncentrálnia.
Projekt nézet – a részletek
Egyetlen projekt részletes képe: tervezett vs. tényleges órák munkatársanként, tervezett vs. tényleges költségek kategóriánként, mérföldkő-teljesülés, jövedelmezőségi trend hétről hétre. Ez a nézet a projektvezető napi eszköze: innen irányítja az erőforrásokat, innen látja a kritikus pontokat, és innen dönti el, mikor kell eszkalálnia.
Összehasonlító nézet – a tanulság
A lezárt projektek tervezett és tényleges adatainak összehasonlítása. Melyik típusú projektnél volt rendszeresen túllépés? Melyik ügyfélnél? Melyik csapatnál? Ez a nézet nem a múlton rágódásra való, hanem a jövőbeli árazás és tervezés pontosítására. Ha a hasonló méretű projekteknél rendszeresen 20%-os óratúllépés van, a következő projektet érdemes eleve 20%-kal magasabb óraszámmal tervezni.
A projekt-kontrolling hat hozama
A projekt-szintű kontrolling bevezetése nem csak a problémákat teszi láthatóvá. Hat konkrét, mérhető hozama van.
Pontos árazás. Ha ismeri a korábbi projektek tényleges ráfordítását, az új projektek árazása nem megérzésen, hanem adaton alapul. Ez a legtöbb cégnél 10-20%-kal javítja az árazás pontosságát.
Időben történő beavatkozás. A túllépés-riasztások lehetővé teszik, hogy a problémát akkor kezelje, amikor még korrigálható – nem a projekt végén, amikor már csak a veszteséget lehet tudomásul venni.
Erőforrás-optimalizálás. Ha látja, melyik munkatárs melyik projekten mennyi időt tölt, az erőforrásokat hatékonyabban oszthatja el. A túlterhelt csapattagok tehermentesítése és az alulfoglalt erőforrások aktiválása együtt javítja a hatékonyságot.
Ügyfél-jövedelmezőség. Ha projektszinten ismeri a jövedelmezőséget, azt is megtudja, melyik ügyfélkapcsolat termel és melyik emészt. Ez az információ az ügyfélportfólió tudatos építéséhez elengedhetetlen.
Reális tervezés. A lezárt projektek tényleges adatai a legjobb alapot adják a jövőbeli projektek tervezéséhez. Nem a tippekre és reményekre épít, hanem a tapasztalatra.
Profitmaximalizálás. Ha a veszteséges projekteket felismeri és kezeli – akár korrigálja, akár megszünteti –, a cég összesített profitja nő, anélkül hogy a bevételt kellene növelnie.
Összefoglalás: a forgalom nem egyenlő a profittal
A projektalapon működő cégeknél a forgalom könnyedén elfedi a valóságot. Amíg összességében jönnek a bevételek, nem látszik, hogy egy-két veszteséges projekt felfalja a többiek profitját. A projekt-szintű kontrolling – az órakövetés, a költségkövetés, a mérföldkő-ellenőrzés és a túllépés-riasztások – együtt biztosítják, hogy minden projektről valós időben lássa a tényleges jövedelmezőséget. Nem a projekt végén, nem az év végén, hanem közben. Mert ami közben kiderül, az még korrigálható. Ami utólag derül ki, az már csak tanulság.
Gyakran ismételt kérdések
Mennyire kell részletesnek lennie az órakövetésnek?
A legtöbb projektalapon működő KKV-nál a félórás pontosság és a projektre lebontott nyilvántartás elegendő. Nem kell percre pontosan mérni, és nem kell feladatszintű bontás – az túl részletes, és csökkenti a kitöltési hajlandóságot. A kulcs a rendszeresség: ha a munkatársak naponta rögzítik az óráikat (ami napi 2-3 perc), a havi adat pontos lesz. Ha heti vagy havi utólagos becsléssel dolgoznak, a pontosság drasztikusan romlik.
Hogyan kezeljük azokat az órákat, amelyek nem egy konkrét projekthez tartoznak?
Az adminisztráció, a belső megbeszélések, a képzések és a cégszintű feladatok nem rendelhetők egyetlen projekthez sem. Ezeket „általános" vagy „belső" kategóriába érdemes rögzíteni. A kontrolling rendszer az általános órákat az általános költségek allokációjához használja: ha a havi összes ráfordított óra 10%-a nem projekthez kötött, az általános költségek ebbe az arányba számítódnak bele. A lényeg, hogy ezek az órák ne tűnjenek el – mert ha igen, a projekt-szintű jövedelmezőség hamis képet mutat.
Mit csináljunk, ha egy projekt már a felénél túllépte a költségvetést?
Az első lépés a diagnózis: miért lépte túl? Ha a scope bővült (az ügyfél közben módosított vagy kiegészített), az a szerződés újratárgyalását indokolja. Ha a hatékonyság alacsony (a csapat többet dolgozik a tervezettnél ugyanazon a feladaton), az belső folyamatok felülvizsgálatát igényli. Ha az árazás volt rossz (a tervezés alábecsülte a ráfordítást), az tanulság a következő projektre. A lényeg, hogy a diagnózis alapján cselekedjen, ne tünetileg: ha a scope bővült, ne a csapaton spóroljon, hanem a szerződést tárgyalja újra.
Hogyan számoljunk jövedelmezőséget, ha fix áras projektet viszünk?
Fix áras projekteknél a bevétel ismert, tehát a jövedelmezőség kizárólag a költségoldaltól függ. Éppen ezért a fix áras projekteknél a költségkövetés még fontosabb, mint az idő- és anyagalapú projekteknél. A kontrolling rendszer a bevételt a szerződéses összegként rögzíti, és a ráfordítást folyamatosan méri. A jövedelmezőség = bevétel mínusz összes ráfordítás. A mérföldkő-alapú költségkövetés fix áras projekteknél különösen értékes, mert a projekt közben jelzi, ha a ráfordítás meghaladja a tervezett szintet – és még van idő reagálni.
Lehet-e projekt-kontrollingot végezni, ha nincs dedikált projektvezető?
Igen, és sok KKV-nál éppen ez a helyzet: a cégvezető vagy egy vezető munkatárs viszi a projekteket saját feladata mellett. A projekt-kontrolling nem igényel dedikált projektvezetőt – csak rendszert, ami automatikusan gyűjti és mutatja az adatokat. Ha az órakövetés, a költségek projekthez rendelése és a riasztások automatikusan működnek, a cégvezető heti 15-20 perc ráfordítással átlátja az összes projekt státuszát. A projekt-kontrolling éppen ezt teszi lehetővé: nem ad plusz munkát, hanem elveszi a plusz aggódást.
Szeretné tudni, melyik projektje termel és melyik veszít?
A Cégem360 Kontrolling moduljában a projekt-szintű jövedelmezőség valós időben látható: órakövetés, költségkövetés, mérföldkő-ellenőrzés és automatikus túllépés-riasztások. Portfólió nézetben egyetlen pillantással átlátja az összes projektet – és azonnal tudja, hova kell beavatkoznia.
Ingyenes demó kérése Kontrolling modul részletei
Írta: Cégem360 szakértői csapat | Utoljára frissítve: 2026. február